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苹果联合创办人史蒂夫乔布斯说过：“并行工程的目标,是为了提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。”
并行工程的具体做法是：在产品开发初期，组织多种职能协同工作的项目组，使有关人员从一开始就获得对新产品需求的要求和信息，积极研究涉及本部门的工作业务，并将需求提供给设计人员，使许多问题在开发早期就得到解决，从而保证了设计的质量，避免了大量的返工浪费。
同时期的华为创始人兼总裁任正非是这么表达的：“只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。”
以上，我们基本能看出一个领导者在企业生存发展的战略大局，对质量、成本、周期、协作、迭代等问题商的思考和见解。
IPD是英文（Integrated Product Development）的写，中文翻译为“集成产品开发”，它是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的理论基础来源于PACE（产品及周期优化法），这套理论中包含了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面，给企业带来的最为典型的收益体现在产品开发的生产力提高、浪费减少、投入市场时间缩短和效益大幅增加。
IPD整合了客户需求、市场分析和产品开发，建立了需求和产品之间的联系，开辟了战略规划、市场分析和产品开发三者之间的渠道。
同时IPD在流程层面也进行了集成，在产品开发的过程中，整合了各职能部门的角色，以及集成了QFD、工业设计、项目管理、质量管理等。集成式的流程体系加快了产品开发，确保了产品的质量。
在中国，IPD之所以名气这么大，是因为一直在传播两个案例：一个是郭士纳上任时，蓝色巨人IBM面临各种危机，是郭士纳引入IPD流程，让IBM起死回生。
另一个案例是IBM尝到了IPD流程的甜头，回过头来把IPD流程输出给华为，使华为在后面十几年实现了高速增长，一跃成为通信行业的霸主。
事情是这样的，1992年，IBM在激烈的市场竞争下遭遇严重的财政困难，公司收入停止增长，利润急剧下滑。
为了重拾竞争优势，郭士纳提出压缩一半产品上市时间、减少一半研发费用但不得影响产品质量的要求。
IBM在业界率先应用了IPD（集成产品开发）的方法，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
1997年，华为遇到了IBM当初遇到的问题,在战略管理和项目管理之间矛盾重重。当时的华为技术人员重功能开发，轻产品可靠性和服务质量。在1999年之前，华为已经出现了“增产不增收”的效益递减现象。
为了解决问题,华为自己摸索实施IPD，在遭遇失败后转向花费巨资请IBM实施IPD咨询。
为了确保IPD的顺利实施，任正非将IPD上升到了华为的生存层面，制定了“先僵化，后优化，再固化”的实施模式，连续投入大量的人力、物力和财力，最终确保IPD在华为的落地。
随后美国波音等公司也相继实施IPD并取得了较大的成功，IPD已经成为世界500强企业通用的产品开发流程和管理体系。
IPD的理论一套一套的，甚至晦涩。尽管看到成功案例。但是可以做自己的解读。
IPD是一套产品及研发管理的体系，是从产品投资与开发的角度来审视产品与研发管理的思想和架构。通过构建优秀的管理体系来达到提升产品管理与研发绩效的目的。
严格来讲，IPD是一套经营管理模式。是一套产品开发模式、理念和方法，包括许多最佳实践。
作为一种模式，其核心理念和思想是普遍适宜的。比如以投资为导向的决策，以市场为导向的创新，跨部门的功能团队等等。这些理念与企业规模可以说完全没有关系。
它不是一套最终确定的流程，实施IPD咨询的关键在于管理理念的引导，有针对性、完整的方案设计和落地实施。
但目前很多人，甚至包括某些咨询公司的顾问，将IPD理解为一套流程体系没有结合企业自身特点相结合，导致很多企业陷入“照搬照抄”的误区。
IPD是英文（Integrated Product Development）缩写，翻译为“集成产品开发”，但它并不是我们在软件开发过程中常说的集成。
我们常说的集成，表达的是狭义的将事物集合在一起，以便达到系统化的效果，1+12。
比如功能模块的集成，代码的集成、不同系统业务能力集成、数据集成等。其实现方式无外乎合并、嵌入、对接接口、封装嵌套等。
但是二者往往共同包含了一些细节，比如多组互不干扰地开展工作，再统一在一起统筹的理念。SaaS 定制化与标准化思路+案例
华为公司早在2009年正式发文在全公司现在流程IPD、CMMI的基础上，所有产品线的软件开发团队全面推行敏捷开发。
敏捷开发（Agile Development）是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。
因此，IPD的层级最高，既包括了“做正确的事”，又包括了“把事情做正确”，是公司级的运营级流程，敏捷是工程方面的实践级流程。
格来讲，IPD是一套经营管理模式。作为一种模式，其核心理念和思想是普遍适宜的。比如以投资为导向的决策，以市场为导向的创新，跨部门的功能团队等等。这些理念与企业规模可以说完全没有关系。
但是又不全适合，不少供应商也在搞IPD流程，墙上画着经典的喇叭口流程图示:”概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理”，其实这一套只是产品开发流程，是确保”把事情做正确”。
然而IPD在各个功能领域都是有相应的视图的，包括战略规划、市场、财务、采购、供应链管理等，这也是其核心，即由跨部门团队共同承担产品的全生命周期管理。
也就是说在产品开发前已经要投入大量人力去调研分析，做战略规划，去分析市场需求，从而确保”做正确的事情”。
IPD流程本质上还是瀑布式的，其理念是看准方向一次性把事情做对，尽可能避免报废项目，降低开发成本，减少试错。
但目前很多人，甚至包括某些咨询公司的顾问，将IPD理解为一套流程体系。而且还认为IPD就是华为的那套体系的样子。如果基于这样的一种认知层次，那就只能说它不适合小企业了。
而郭士纳作为领导力卓越的CEO，并未讲话的照搬之前的做法，而是灵活的运用了多年积累的经验，最终构建了IPD的经营理念，并成功挽救了一度垂危的IBM。
唧唧歪歪PM，公众号：唧唧歪歪PM（ID：jjyypm），人人都是产品经理专栏作家，2019年年度作者。《后端产品经理宝典》作者，药学硕士转行互联网产品多年；熟悉跨境电商业务，医药领域；擅长大型后台体系，社交APP。